Hoy 9 de mayo, Nissan nos ha dado una gran noticia en el Salón Internacional del Automóvil de Barcelona. A partir de ahora se puede adquirir un Nissan Leaf, el coche 100% eléctrico más vendido del mundo, por 14.900€ más un renting de 79€ por la batería. Lo puedes ver en http://www.nissan-motorshow.es/nissan-experience/nuevo-nissan-leaf//

Enhorabuena Nissan !!!

Hoy es 23 de abril, un día muy especial en Barcelona. Un día en el que celebramos nuestra fiesta de la ciudad trabajando, y en el que nos intercambiamos rosas y libros, belleza y cultura.

En WINC queremos regalarte un relato que intenta expresar que, entre todos, podemos hacer crecer una bella rosa en nuestra sociedad.

Puedes descargártelo en http://bit.ly/13SFoy7

Si te gusta, compártelo con quien quieras.

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CAPÍTULO 5: El Futuro

En 2012 Apple es la empresa más valiosa –con mayor capitalización bursátil– del mundo. La cotización de sus acciones no deja de crecer y parece que no tiene límite. Dispone de varias líneas de producto que experimentan crecimientos constantes y no deja de innovar, manteniendo las premisas que le dieron el éxito en el pasado: facilidad de uso, diseño elegante e integración de hardware y software.

Además, el mundo de la tecnología está en un momento de cambio de paradigma, transitando hacia la era Post-PC. En este entorno Apple se ha posicionado como uno de los grandes jugadores, superando ampliamente a sus competidores.

En este sentido, el siguiente gráfico nos aporta información interesante: muestra una comparativa de los beneficios de los últimos años de cuatro grandes compañías. Por ejemplo, si vemos la evolución de Dell, líder en el mercado de PCs, podemos apreciar que ha permanecido bastante estable durante los últimos años, lo que nos da alguna pista sobre la evolución de este mercado. Si Apple hubiera seguido siendo únicamente un fabricante de PCs, lo más probable es que hoy fuera una marca de nicho, y su nivel de beneficios sería, como mucho, similar al de Dell.

Si, por otro lado, analizamos la evolución de Microsoft, podemos apreciar grandes altibajos, debidos en gran medida a su dependencia de los lanzamientos de nuevas versiones de Windows y de Office. Aunque el lanzamiento de Windows 8 en octubre de 2012 no queda reflejado en el gráfico, la incertidumbre respecto al grado de aceptación de este nuevo sistema operativo por parte de los usuarios, pone en cuestión el papel que jugará Microsoft en la era Post-PC.

La empresa que sí parece ser un sólido competidor para Apple es Google que, desde que salió a bolsa en 2003, ha venido experimentando un crecimiento sostenido en sus beneficios, lo cual indica una posición fuerte en el mercado y una gran capacidad de adaptación al entorno. De hecho, es el principal competidor de Apple en sistemas operativos para móviles y tablets con su Android.

ESTRATEGIA DE FUTURO

En cuanto a la estrategia de producto para los próximos años, todo el mundo habla de que, tarde o temprano, Apple lanzará al mercado un televisor, y se presume que revolucionará este mercado, dejando así de ser un “hobby” dentro de sus líneas de producto.

Vamos a hacer por un momento estrategia-ficción y nos plantearemos si, desde un punto de vista estratégico, tiene sentido que Apple entre en el mercado de los televisores.

A nuestro parecer, tiene mucho sentido, especialmente si miramos el mercado de dispositivos de información, comunicación y entretenimiento con una nueva perspectiva.

Para ello, pensemos en términos de pantallas. Hace 15 años se hablaba de que, en el futuro, la televisión y el ordenador convergerían. Esto ocurría porque pensábamos que no tenía sentido que hubiera dos tipos de pantallas, por lo que todos los dispositivos que utilizaran una pantalla acabarían convergiendo. Pero la realidad hoy es muy diferente. Más que converger, las pantallas están proliferando. Cada vez más personas tienen un ordenador, un smartphone, una tableta y un televisor con algún tipo de dispositivo conectado a Internet (videoconsola, plataforma digital, AppleTV…). Todos estos dispositivos son, a su manera, ordenadores, y todos ellos se conectan a Internet. Entonces, ¿por qué queremos tenerlos todos? ¿qué es lo que los hace diferentes, aparte de su tamaño?

Una de las diferencias fundamentales, aunque pueda parecer banal, está en el modo en que se encuentra el usuario al interactuar con el dispositivo, que podríamos ilustrar a través de su postura. Así, por ejemplo, la televisión y las tabletas están pensadas para ser utilizadas en una postura relajada, cuando el usuario está en un modo de desconexión o de relajación (no es casualidad que Steve Jobs presentara por primera vez el iPad sentado en un sillón), mientras que el ordenador y el teléfono son dispositivos con los que interactuamos cuando estamos activos y, por tanto, en una postura más erguida. De una forma más gráfica, podríamos denominar a estas posturas “inclinado hacia delante” e “inclinado hacia atrás”.

Así, si queremos leer un eBook, lo más probable es que nos apetezca estar recostados y relajados, por lo que el dispositivo más adecuado será una tableta. Si queremos enviar un e-mail largo o escribir un artículo, lo más probable es que utilicemos un ordenador, y para ver una película lo mejor es utilizar la TV en casa o la tableta si vamos en avión. Para ver fotos, la tableta es lo mejor si lo hacemos de forma individual, mientras que la TV es ideal para verlas en grupo.

Pues bien, si utilizamos este criterio, unido al de portabilidad, podríamos dibujar una matriz, como la que vimos en el primer capítulo, que recoja los diferentes tipos de dispositivos que vende Apple:

Aquí podemos ver cómo Apple está presente en los cuatro segmentos, y en tres de ellos tiene una posición de liderazgo. Además, todo este ecosistema de pantallas está interconectado gracias a iCloud (en el centro de la matriz), que sincroniza automáticamente los contenidos entre los diferentes dispositivos, haciendo que el cambio de una pantalla a otra sea realmente sencillo.

Volvamos entonces a nuestra pregunta inicial: desde el punto de vista de la estrategia de producto, ¿tiene sentido que Apple entre en el mercado de los televisores?

Resulta obvio que, para dominar los cuatro tipos de pantallas, Apple necesita ofrecer un producto en el ámbito de los televisores que sea tan rompedor como lo fue el iPhone para los teléfonos móviles.

En este segmento se ha creado recientemente una nueva categoría: la de las “smart TVs” (similar a los smart phones en la telefonía móvil). Se trata de televisores con conexión a Internet que permiten acceder a contenidos a la carta y a aplicaciones de todo tipo. De hecho, el Apple TV convierte cualquier televisor en una “smart TV”.

Lo que está claro es que este nuevo producto debería incluir una evolución del Apple TV con más funcionalidades (por ejemplo, con la posibilidad de instalar apps) y con una interfaz más cómoda (por ejemplo, manejado mediante la voz).

En cualquier caso, seguramente no tardaremos mucho en ver si se cumple esta predicción.

OTRAS VÍAS DE CRECIMIENTO

Desde el lanzamiento del iTunes Store en 2003, Apple se ha convertido en uno de los principales distribuidores de contenido digital. En sus tiendas, accesibles desde cualquier dispositivo, se puede comprar o descargar música, películas, series, libros, cursos de formación, software, etc. Para Apple en un principio la distribución de contenidos digitales era un valor añadido que ofrecía a los propietarios de sus productos y prácticamente no ganaba dinero con esta actividad. Sin embargo, con los volúmenes que maneja hoy, ésta se ha convertido en una de las fuentes de ingresos más importantes y con más potencial de crecimiento.

Otro de los mercados en los que podríamos ver a Apple en el medio plazo es el de los coches (más bien en el de dispositivos para coches). De hecho, éste es un mercado muy similar al de los teléfonos móviles antes de la llegada del iPhone: hay muchos productos con interfaces muy pobres y que no sacan todo el potencial a lo que podría ser un “smart car” (un coche conectado a Internet). Apple tiene experiencia en trabajar con fabricantes de coches para integrar sus productos de una forma sencilla (algunos ejemplos son el “ojos libres” para Siri o la integración del iPod en muchos vehículos), por lo que no sería de extrañar que en el futuro veamos productos de Apple pensados para los coches.

APRENDIZAJE

En lugar de tratar de ver cómo puedes conseguir un mayor trozo de pastel (cuota) en tu mercado actual, intenta cocinar nuevos pasteles, ampliando de esta forma tus ámbitos de actuación. Para ello, apóyate en aquellos aspectos de tu marca que te diferencian y que pueden aportar valor en los nuevos mercados.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

• Capítulo 1: 1997-2000
• Capítulo 2: 2001-2006
• Capítulo 3: 2007-2009
• Capítulo 4: 2010-2012
• Capítulo 5: El Futuro

La acción en redes sociales de la campaña “La Gran Recogida de Alimentos” nos parece un caso de marketing solidario muy interesante, especialmente por la sencillez de su propuesta a la gente: “sólo por unirte a la página de Facebook creada para esta campaña estás donando 1 kg de alimentos”.

La lógica detrás de la acción es también bastante sencilla: hay una serie de marcas (Danone, Nestlé, Unilever, Nutrexpa y otras) muy sensibilizadas y activas en RSC, que colaboran de manera habitual con el Banco de Alimentos, y que adicionalmente para esta acción desde una prespectiva de marketing están dispuestas a aportar miles de kg de alimentos extra a sus donativos habituales a cambio de visibilidad en la comunicación de esta campaña. Una de las formas de darles visibilidad es consiguiendo que miles de personas entren en la página de Facebook para hacer “me gusta” y vean sus logotipos. De esta forma, todas las partes implicadas en la campaña salen ganando:

• Las empresas que aportan los alimentos consiguen visibilidad y la asociación de sus marcas con una buena causa.
• La Obra Social “la Caixa” y el Banco de Alimentos, impulsores de esta campaña, consiguen amplificar su capacidad de ayuda, sumando a su propia aportación de alimentos la que hacen las marcas participantes.
• Los beneficiarios de la recogida de alimentos reciben una mayor cantidad de éstos gracias a la participación de las marcas.
• Todo el mundo tiene la oportunidad de hacer una donación sin que les cueste dinero. El pago en realidad se hace en términos de “atención”.

En el momento de escribir este post la campaña ha recibido más de 168.000 “me gusta”. Desde WINC queremos animaros a todos a que participéis y hagáis vuestro donativo digital haciendo “me gusta” en la página de la campaña. Y si no tenéis cuenta de Facebook, o queréis hacer una aportación mayor, podéis informaros en esta página.

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CAPÍTULO 4: 2010-2012

En 2010 Apple se había convertido en un gigante de la electrónica de consumo gracias al iPod y al iPhone. Además, su línea de ordenadores personales crecía a un ritmo muy superior a la media del mercado, recuperando gran parte de la cuota que había perdido en los años 90. Su situación como empresa y como marca era envidiable y, sin embargo, esto no hizo que se relajara.

Su estrategia de producto en aquel momento se basaba, como decía el propio Steve Jobs, en tres pilares y un hobby. Los tres pilares eran el iPhone, el iPod y el Mac. El hobby era el AppleTV, un dispositivo que se conectaba a cualquier televisor y permitía disfrutar en él de contenidos de todo tipo (películas, series, vídeos de YouTube, música, fotos…).

De estas cuatro gamas de productos, el iPhone y el Mac crecían con fuerza (especialmente el primero), mientras que el iPod estaba en la madurez de su ciclo de vida y las ventas del AppleTV eran casi irrelevantes en este contexto.

Por otra parte, en 2009 el mercado de los ordenadores personales estaba experimentando cambios importantes debido, entre otras razones, a que:

• Los teléfonos móviles estaban acaparando algunas de las funciones del ordenador. Su capacidad de procesamiento de datos les permitía conectarse a Internet y ejecutar aplicaciones que no tenían nada que envidiar a las de los PCs.
• El acceso a Internet era la principal función para la que la mayoría de personas utilizaba el ordenador, y empezaban a tener cierta aceptación las aplicaciones que corrían “en la nube”, como GMail o Google Docs.

Esto hizo que un nuevo tipo de producto tuviera un breve momento de gloria. Hablamos de los netbooks: unos ordenadores portátiles muy ligeros, pequeños y baratos. Lo único malo de estos productos era que, salvo contadas excepciones, utilizaban tecnologías casi obsoletas (procesadores de penúltima generación, pantallas de baja calidad, etc.) para poder ofertarse a precios muy bajos.

En este contexto, en enero de 2010 Steve Jobs presentaba un nuevo producto que cambiaría radicalmente el concepto de “ordenador personal”. Ese producto era el iPad, que inauguró una nueva categoría: los tablets. Si el iPad hubiera sido lanzado cuando estaba previsto inicialmente –antes que el iPhone–, habría sido considerado en el momento de su presentación como un producto revolucionario. Sin embargo, en aquel momento el iPhone tenía ya más de dos años de vida, y muchos medios de comunicación describieron el iPad como “un iPhone con pantalla grande”.

Lo que no fueron capaces de ver los periodistas eran las enormes posibilidades que ofrecía la tecnología del iOS si se utilizaba en un dispositivo con pantalla grande y un precio asequible. Los consumidores, en cambio, sí que lo vieron y, a pesar de las críticas negativas, el día del lanzamiento del iPad se vendieron 300.000 unidades. En su primer mes de vida, un millón. Como referencia, al iPhone le llevó el doble de tiempo alcanzar el primer millón de unidades. En el cuarto trimestre de 2012 Apple alcanzó la cifra de 100 millones de iPads vendidos desde su lanzamiento.

Con la aparición del iPad y de otros dispositivos, como el Kindle de Amazon, se comenzó a hablar de la era Post-PC, retomando el debate sobre el estancamiento del ordenador personal, que ya se había producido a principios de la década de 2000 (ver capítulo 2).

La característica principal de la era Post-PC es que Internet, y no el ordenador personal, se convierte en el centro del estilo de vida digital. Nuestros contenidos, documentos, fotos, etc. residen en “la nube” (otra forma de llamar a Internet), y nosotros podemos acceder a ellos desde cualquier dispositivo. El iPhone, el iPad, el iPod Touch y el AppleTV son ejemplos de dispositivos de la era Post-PC, pero también lo serán en breve los coches, las neveras, la ropa, etc.

Para dar respuesta a las necesidades tecnológicas de la era Post-PC, en 2011 Apple lanzó iCloud, un nuevo servicio orientado a facilitar la interacción entre dispositivos. Este servicio permite a los usuarios almacenar en “la nube” sus contenidos y acceder a ellos desde cualquier dispositivo. Con iCloud Apple cierra el círculo y se posiciona como el proveedor ideal para ofrecer una experiencia de uso que incluye hardware, software y contenidos que “simplemente funciona”.

LOS RESULTADOS

La estrategia de producto de Apple de los últimos 15 años ha traído consigo unos resultados espectaculares. En el siguiente gráfico podemos ver las unidades vendidas de sus diferentes gamas de producto desde 2001 (haz click en la imagen para verlo ampliado).

En él podemos ver claramente cómo en 2012 el iPod se encuentra en la fase de declive de su ciclo de vida, lo cual es lógico si tenemos en cuenta que sus funciones están incorporadas en el iPhone. Sin embargo, su declive no es tan pronunciado como se podría haber esperado, gracias en gran parte al iPod Touch.

Por su parte, tanto el iPhone como el iPad muestran unas curvas de crecimiento muy pronunciadas, sin signo alguno de disminución en su ritmo de crecimiento, lo cual indica que no han alcanzado todo su potencial de ventas y, por tanto, tienen una larga vida por delante.

El Mac, pese a ser un producto muy maduro, ha experimentado importantes crecimientos en los últimos años, ganando cuota en un mercado –el de los PCs– que está mostrando signos de estancamiento.

Pero lo realmente increíble que nos muestra este gráfico es la evolución que ha experimentado Apple en los últimos 10 años, en los que ha pasado de vender unos 3 millones de ordenadores personales en 2001 a vender en total más de 230 millones de productos en cuatro grandes categorías en 2012. Este tipo de crecimiento en una de las mayores empresas del mundo, con más de 35 años de vida, es algo que no volveremos a ver en mucho tiempo.

APRENDIZAJE

De vez en cuando se producen cambios de paradigma en diferentes mercados: las compañías low cost cambiaron el mundo de la aviación, el marketing online está cambiando el mundo de la publicidad, los coches eléctricos cambiarán nuestra movilidad, los tablets han cambiado nuestra forma de interactuar con los ordenadores…

Si percibes que en tu sector se está produciendo un cambio de este tipo, súmate a él, porque de lo contrario te quedarás atrás. Y si no se está produciendo, impúlsalo tú, aunque sea de forma modesta. Como mínimo, esta actitud te diferenciará de la competencia.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

• Capítulo 1: 1997-2000
• Capítulo 2: 2001-2006
• Capítulo 3: 2007-2009
• Capítulo 4: 2010-2012

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CAPÍTULO 3: 2007-2009

La decisión estratégica de Apple de posicionarse como jugador clave en el estilo de vida digital fue decisiva para la incorporación del iPod a su gama de productos. Gracias a ésta, en 2007 Apple crecía de forma constante en facturación y su marca volvía a ser reconocida como una de las más innovadoras y más atractivas del mundo. Incluso su gama de ordenadores personales (Macs) ganaba cuota de mercado aprovechándose de la imagen de marca que el iPod confería a Apple.

Pero la era digital seguía avanzando y los teléfonos móviles amenazaban con convertirse en alternativas viables a los reproductores de música digitales, a las cámaras de fotos digitales e incluso a las de vídeo.

Apple era consciente de que el ciclo de vida del iPod estaba llegando a su punto álgido y, ante esta perspectiva, decidió volver a innovar, creando antes que nadie un teléfono móvil capaz de gestionar y reproducir música con la misma facilidad con la que lo hacía el iPod.

Esta decisión era muy arriesgada en su momento. Por un lado, Apple no tenía ninguna experiencia en la fabricación de teléfonos móviles (un tipo de producto bastante complejo) y, por otro lado, este nuevo producto canibalizaría las ventas de iPods, que en aquel momento suponían cerca del 40% de las ventas de la compañía.

Pero Apple tenía un as en la manga: una tecnología llamada “multitouch” que permitía interactuar con las pantallas táctiles de una forma nueva, utilizando varios dedos a la vez. A partir de esta tecnología creó, utilizando el corazón del MacOS X, un nuevo sistema operativo pensado para dispositivos móviles con interfaz táctil: el iOS.

Así nació el iPhone, que no sólo era un teléfono con capacidades de reproducción de música, como todo el mundo esperaba, sino que se trataba de un auténtico ordenador de bolsillo (de hecho, la funcionalidad de teléfono era lo que peor funcionaba). En cualquier caso, era un producto adelantado a su tiempo que cambiaría por completo el panorama de la telefonía móvil.

En 2007, año del lanzamiento del iPhone, ya existían los smartphones (categoría a la que pertenece este producto), y la empresa canadiense RIM lideraba este segmento de mercado con su Blackberry. Lo que hizo Apple fue cambiar por completo la categoría introduciendo un producto que, por su tecnología innovadora y su facilidad de uso, atraía a todos los públicos y no sólo a las empresas, que eran el principal mercado de la Blackberry.

Gracias al iPhone la mayoría de personas comenzó a ver el potencial que podía tener un teléfono con unas capacidades y una interfaz similares a los de un ordenador personal.

El iPhone removió por completo los cimientos del mercado de los teléfonos móviles, cambiando no sólo las reglas del juego, sino también a los jugadores.

Tradicionalmente las operadoras (Movistar, Vodafone, etc.) eran quienes tenían el control absoluto del mercado. Dictaban las reglas no sólo en lo referente al servicio de telefonía móvil, sino también en relación a los teléfonos y sus especificaciones. Todos los fabricantes (Nokia, Motorola, etc.) acataban esas reglas.

Apple fue el primer fabricante que cambió el status quo. Tenía un producto tan innovador y deseable para el público, que le permitió ofrecer contratos de exclusividad a las operadoras a cambio de que éstas se adaptaran al precio y a la experiencia de uso que definía Apple (p.e. el buzón de voz visual o la forma de activación tras la compra).

La aparición del iPhone también cambió la forma en que los clientes percibían el servicio de las operadoras. Hacía tiempo que existía la conexión a Internet desde el teléfono, pero la gente corriente no estaba dispuesta a pagar por él, pues era lento y engorroso. Gracias al iPhone, los consumidores comenzaron a percibir el valor de tener acceso a Internet desde su teléfono, y los planes de datos pasaron a formar parte de las tarifas normales de las operadoras. De hecho, no es descabellado pensar que en el futuro la mayor parte de la factura de telefonía móvil corresponda al servicio de datos.

En cuanto a los fabricantes de teléfonos móviles, la aparición del iPhone removió el mercado de tal forma que hoy no tiene nada que ver con cómo era en 2007. Entonces el rey indiscutible era Nokia, con casi un 40% del mercado. Motorola, Samsung, Sony Ericsson y LG tenían entre los cuatro otro 40% del mercado aproximadamente.

Hoy la foto es muy diferente. El líder es Samsung (24%), seguido de Nokia (20%) y Apple (6%). Pero si analizamos la categoría de smartphones (la única en la que compite Apple), el orden cambia, siendo Samsung otra vez líder con un 33%, seguido de Apple (17%) y Nokia (7%).

En cuanto a sistemas operativos, el Android de Google y el iOS están instalados en el 85% de los smartphones. Ninguno de estos sistemas operativos existía a principios de 2007.

Otro cambio fundamental que se produjo a partir de la introducción del iPhone fue la aparición de las apps (aplicaciones para teléfonos móviles). Apple fue pionera en este campo, siendo consciente de que las aplicaciones son las que dan valor a las plataformas (había sufrido en los años 90 el abandono de los desarrolladores de la plataforma MacOS). Por eso creó la App Store, que permite a cualquier programador de software vender directamente sus aplicaciones para móviles a millones de personas. Hoy esta tienda cuenta con más de 700.000 aplicaciones que han sido descargadas más de 25.000 millones de veces por usuarios de todo el mundo.

De esta forma, y gracias al iPhone, Apple en 2007 consiguió no sólo defender su posición en el ámbito del estilo de vida digital, sino que además entró con fuerza en un mercado mucho mayor y con más futuro: el de la telefonía móvil.

Así, tan sólo 10 años después de la vuelta de Steve Jobs a Apple, ésta ya no era una empresa de ordenadores. De hecho, en 2010 cambió su denominación social, pasando de llamarse Apple Computer, Inc. a denominarse Apple, Inc.

En septiembre de 2012 Apple lanzó la 6ª versión del iPhone (el iPhone 5) y anunció que, desde su lanzamiento cinco años antes, había vendido más de 400 millones de productos con el iOS (incluyendo iPhones, iPads y iPods). Algunos analistas estiman que alcanzará los 1.000 millones en 2015. Cifras increíbles, especialmente si tenemos en cuenta que Apple estaba a punto de desaparecer en 1997.

APRENDIZAJES:

• No tengas miedo de “canibalizar” a los productos o servicios que hoy te dan de comer, sobre todo si tienes claro que su futuro es incierto. Ahora bien, hazlo con otro producto o servicio que tenga el potencial de ir más allá que los actuales.
• No tengas miedo de entrar en mercados que no dominas del todo, siempre y cuando tengas un producto o servicio que pueda marcar la diferencia. El iPhone no era un gran teléfono cuando se lanzó, pero el resto de funcionalidades compensaba con creces sus carencias.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

• Capítulo 1: 1997-2000
• Capítulo 2: 2001-2006
• Capítulo 3: 2007-2009

Continuamos nuestra serie de posts sobre estrategia de producto, en la que estamos analizando el caso de Apple en los últimos 15 años.

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CAPÍTULO 2: 2001-2006

En 1997 muchos analistas y expertos estaban convencidos de que Apple iba a desaparecer. Llevaba dos años arrojando resultados negativos y su cuota del mercado de PCs había decrecido hasta niveles casi insostenibles (en torno al 3%).

Sin embargo, gracias al regreso de Steve Jobs y, en gran medida, a la estrategia de producto definida por él, Apple pudo sobrevivir como compañía, frenando su caída en cuota de mercado y volviendo a la senda de los beneficios. En lo relativo a sus productos, Apple había logrado simplificar su oferta y añadir valor a través del software. Pero eso no iba a ser suficiente para asegurar su supervivencia y para poder crecer en el futuro.

Al iniciarse la primera década de 2000, muchos analistas se preguntaban si habría llegado el fin de la era de los PCs. Entonces se pensaba que el PC había llegado a su madurez, y que no había mucho más que un usuario particular pudiera hacer con un ordenador de lo que hacía entonces, que básicamente era utilizarlo como herramienta de productividad y diseño, de acceso a Internet y como plataforma de juegos.

Sin embargo, en ese mismo momento el mundo de la tecnología estaba pasando por un momento crucial: el de la digitalización de todo. La fotografía, el vídeo, la música, los libros… todo lo que podía ser digital estaba siéndolo y Apple vio en este cambio una oportunidad para diferenciarse una vez más en su estrategia de producto.

Fue entonces, en 2001, cuando Steve Jobs comenzó a hablar de una nueva etapa en la evolución del ordenador. Una etapa en la que éste actuaría como un “hub” (centro de actividad) del estilo de vida digital. El argumento era que si todo el contenido se estaba haciendo digital, era necesario tener un “gestor de contenidos digitales” capaz de organizar, editar y distribuir éstos de forma fácil.

Ese papel podía jugarlo perfectamente el Mac, gracias al software que incluía de serie, como iTunes (gestión de música), iPhoto (gestión y edición de fotos) o iMovie (gestión y edición de vídeos).

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Con esta visión en mente, en Apple se dieron cuenta de que, si bien los mercados de cámaras de fotos y de videocámaras digitales estaban maduros, liderados por grandes jugadores como Sony o Canon, el mercado de dispositivos de reproducción de música digital era casi inexistente, con productos inferiores en funcionalidad, capacidad y diseño. Esta fue la razón de que Apple decidiera lanzar al mercado en 2001 su propio reproductor de música, el iPod, que le ayudaría a reforzar el posicionamiento del Mac como el “hub” o centro de actividad digital ideal.

El iPod se basaba en la misma filosofía de producto que el Mac: innovación, facilidad de uso y diseño distintivo. Pero también se diferenciaba porque ofrecía una experiencia completa, pues gracias a iTunes el usuario podía organizar su biblioteca musical, e incluso comprar canciones. De esta forma, el iPod no era sólo un reproductor, sino un sistema completo de compra, gestión y reproducción de música. Una vez más la integración de hardware y software característica de Apple volvía a ser un factor diferencial de su estrategia de producto.

El iPod logró tal éxito que en 2006, tan solo 4 años después de su lanzamiento, ya representaba un porcentaje de la facturación de Apple superior al de los ordenadores personales (cerca de un 40%). En el momento álgido del ciclo de vida del iPod (2008), Apple vendió casi 55 millones de unidades.

APRENDIZAJES

• No creas siempre lo que dicen los analistas. Sus predicciones pueden servir para ver una tendencia, pero no deben tomarse al pie de la letra.
• Presta atención a cómo evolucionan la tecnología y los hábitos de las personas en otros mercados. Es posible que puedas sacar partido de esos cambios.
• Si crees que puedes mejorar un producto o servicio existente basándote en tus fortalezas actuales, inténtalo. No te cierres a explorar nuevas vías de negocio.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

• Capítulo 1: 1997-2000
• Capítulo 2: 2001-2006
• Capítulo 3: 2007-2009

La estrategia de producto es una de las áreas clave de un plan de Marketing. Si se hace bien, puede influir decisivamente en el futuro de la empresa, como le ha ocurrido a Apple en los últimos 15 años.

Esta serie de posts pretende explicar cuáles han sido las principales claves de la estrategia de producto de Apple, su evolución en los últimos 15 años y los posibles caminos que podría seguir en el futuro. Identificaremos además los aprendizajes más importantes que podemos extraer de este caso para aplicarlos a cualquier empresa.

NOTA: El contenido de estos posts no pretende ser un reflejo exacto de la estrategia real de Apple, sino una interpretación simplificada con fines didácticos.

CAPÍTULO 1: 1997-2000

Comenzaremos esta historia en 1997, en el momento en que Steve Jobs regresó a Apple para evitar que desapareciera, pues en aquel momento estaba perdiendo cuota de mercado a un ritmo insostenible.

Una de las primeras cosas que hizo Jobs fue poner en marcha una nueva estrategia de producto que, como veremos, fue evolucionando a lo largo de los años.

En aquel momento, Apple tenía una gama de productos amplísima, que incluía no sólo ordenadores personales (decenas de modelos), sino también PDAs, impresoras, cámaras digitales e incluso una videoconsola. Lo que hizo Steve Jobs fue aplicar lo que se convertiría en uno de los elementos distintivos de su filosofía empresarial: el enfoque.

Decidió que Apple se dedicaría a vender únicamente aquellos productos que pudiera hacer mejor que nadie, y eliminó el resto sin contemplaciones.

En aquella época, lo que Apple hacía mejor que nadie eran los ordenadores personales y el software (especialmente el sistema operativo), y por tanto la estrategia de producto pasó a tener dos ejes fundamentales.

El primer gran eje era crear una gama muy bien definida de ordenadores personales que combinaran calidad, diseño e innovación. Para ello Steve Jobs dibujó la siguiente matriz que ayudaba a los consumidores a entender cuál era el ordenador más adecuado para ellos:

La fuerza de esta matriz está en su simplicidad. Cualquiera puede entenderla y eso ayuda mucho al consumidor, pero también a quienes tienen que crear los productos y a quienes tienen que venderlos. Y aunque no se utilizara en la comunicación, los nombres de los productos permitían “dibujarla” en la mente. Así, la “i” delante identificaba a los productos de consumo, el “Power” a los profesionales, mientras que el sufijo “Mac” representaba a los ordenadores de sobremesa y “Book” a los portátiles.

Esta matriz ha sido la base de la estrategia de producto de Apple para la gama de ordenadores personales hasta hoy (aunque los nombres de los productos hayan cambiado) y es uno de los mejores ejemplos de que “menos es más”.

El segundo eje de la estrategia consistía en hacer de Apple una empresa de software. Hasta ese momento Apple era considerada como una empresa de hardware, similar a HP, Sony o Dell, y era excesivamente dependiente de los desarrolladores de software, pues únicamente producía el sistema operativo y algunas aplicaciones para tareas específicas.

No tenía un navegador de Internet propio, ni un gestor de correo electrónico o un buen conjunto de aplicaciones de productividad compatibles con el MS Office. De hecho, dependía enormemente de Microsoft para disponer de herramientas de productividad y de Adobe para las herramientas profesionales, lo cual la hacía muy vulnerable. Además, las aplicaciones para Mac siempre iban por detrás en funcionalidad, puesto que los desarrolladores daban prioridad al mercado de PCs, que era mucho mayor.

Para cambiar esta situación, Apple decidió crear su propio software, que debía ser innovador, fácil de usar y, sobre todo, exclusivo de la plataforma Mac.

Con esta idea en mente se inició un proceso intenso de desarrollo de un sistema operativo (el MacOS X) y de una serie de aplicaciones de productividad (Safari, Mail, iCal, Keynote, Pages, Numbers…), de estilo de vida digital (iMovie, iPhoto, iTunes…) y profesionales (FinalCut Pro, Motion, Aperture…) que marcaban la diferencia con sus equivalentes en el mundo PC. De hecho, estas aplicaciones eran la razón principal por la que los usuarios compraban un Mac en lugar de un PC, y jugaron un papel clave en el crecimiento que experimentó la plataforma a partir de entonces.

Pero lo realmente interesante de esta estrategia de producto era la combinación de sus dos ejes. Apple podía aprovechar el hecho de que era la única empresa informática que producía tanto el hardware como el software, lo que le daba un control absoluto sobre la experiencia del usuario, algo que no tenían Microsoft, Adobe, HP, Sony o Dell. De esta forma los productos de Apple se diferenciaban no sólo por su aspecto y la calidad de sus componentes, sino por el valor añadido del software que incluían de serie.

La integración de hardware y software ha sido y será una de las principales ventajas competitivas de Apple y una de las claves de su éxito. De hecho, en los últimos años hemos visto cómo algunas compañías de software han intentado imitar esta estrategia, haciendo incursiones en el mundo del hardware. Microsoft con XBox o Amazon con Kindle son algunos ejemplos.

APRENDIZAJES:

• Enfócate en lo que sabes hacer bien y busca una manera de hacerlo que te diferencie claramente de tus competidores.
• Evita depender en exceso de unos pocos proveedores o partners en aspectos clave de tu producto.
• Ten en cuenta tanto lo que se ve (el producto) como lo que no se ve (el servicio o la experiencia) y crea una combinación de ambos que marque la diferencia.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

• Capítulo 1: 1997-2000
• Capítulo 2: 2001-2006
• Capítulo 3: 2007-2009

Nos hemos pasado años invirtiendo millones de € para fortalecer las marcas con dos herramientas: la creatividad y los medios, pero quizás nos hemos olvidado de invertir en el elemento más importante que tienen las empresas para potenciar sus marcas: LAS PERSONAS. Carlos Ghosn CEO de la Alianza Renault Nissan dice “No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero en las mentes y los corazones de la gente que trabaja en la compañía”. Si miramos a nuestro alrededor, y analizamos algunas de las marcas que más han crecido últimamente como APPLE, ZARA, IKEA, GOOGLE… observaremos que apenas invierten en publicidad, algunas de ellas invierten “Zero”. Nos preguntaremos ¿Cómo lo hacen?

Obviamente todas ellas parten de un excelente producto y/o servicio, pero entonces ¿Cómo proyectan su marca hacia el exterior?. Primero desde el interior de la organización , y luego generando el boca-oreja y además hoy, apoyados por las herramientas que nos ofrece internet i sus inquilinos: los usuarios = PERSONAS.

La PERSONA es el elemento más potente que tiene una marca para fortalecerse en el mercado, y aprovechar su potencial es una de las claves que nos puede diferenciar de la competencia. En algunas empresas con formatos empresariales en cooperativa, como el grupo EROSKI, así lo han entendido y están proponiendo a las más de 40.000 personas que integran el grupo convertirse en los embajadores de sus propias marcas. Lógico.

Hoy todas las empresas, de todos los tamaños, pueden utilizar la fuerza de las personas como el elemento más importante para potenciar su marca. Para ello te proponemos que trabajes en tres áreas.

1. Define bien tu marca y los ejes de venta asociados a ella. Ayúdate de alguna empresa especializada o sigue los 5 pasos de este blog . Es importante que de este proceso surja algún elemento de comunicación tangible: brandbook, vídeo de marca, campaña corporativa…, pues nos servirá para el siguiente apartado.
2. Diseña una campaña de InBranding. Organiza una campaña de comunicación interna para informar, implicar e ilusionar a todas las personas de la organización. Pero sobre todo, no te olvides de acompañarla de acciones participativas: talleres, reuniones, eventos motivacionales; etc.
3. Prepara un programa de incentivos. Si realmente queremos implicar a todas las personas de la organización en la promoción de la marca, deberemos diseñar algún plan de incientivos: individuales o colectivos, materiales o inmateriales, pero debemos hacerlo si queremos alcanzar el éxito.

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A través de este vídeo entramos en la “cocina” del estudio fotográfico en el que se crean las imágenes de los anuncios, y vemos cómo se las ingenian los fotógrafos para lograr que en la foto aparezcan todos los ingredientes que lleva la hamburguesa y que, según aseguran, son los mismos que utilizan en los restaurantes. La conclusión es que la hamburguesa del anuncio ha requerido horas de trabajo, mientras que la del restaurante se hace en un minuto.

Desde hace años venimos abogando por un marketing más transparente, animando a las marcas a que asuman de una vez que las personas con las que se relacionan (tanto interna como externamente) son inteligentes y saben entender cualquier cosa si se les explica con claridad y sinceridad.

Hope Bagozzi, directora de Marketing de McDonald’s en Canadá ha tenido la valentía de coger el toro por los cuernos y de mostrar al mundo con total transparencia la realidad que hay detrás del marketing de MacDonalds. Seguro que el resultado genera debate y posturas enfrentadas, pero lo que está claro es que se trata de una acción de la que una directora de Marketing puede sentirse orgullosa.