Estrategia de Producto: El Caso de Apple (4 de 5)

Publicado el 29 octubre, 2012 por Guillermo Martorell

Estrategia de Producto de AppleContinuamos nuestra serie de posts sobre estrategia de producto, en la que estamos analizando el caso de Apple en los últimos 15 años.

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CAPÍTULO 4: 2010-2012

En 2010 Apple se había convertido en un gigante de la electrónica de consumo gracias al iPod y al iPhone. Además, su línea de ordenadores personales crecía a un ritmo muy superior a la media del mercado, recuperando gran parte de la cuota que había perdido en los años 90. Su situación como empresa y como marca era envidiable y, sin embargo, esto no hizo que se relajara.

Su estrategia de producto en aquel momento se basaba, como decía el propio Steve Jobs, en tres pilares y un hobby. Los tres pilares eran el iPhone, el iPod y el Mac. El hobby era el AppleTV, un dispositivo que se conectaba a cualquier televisor y permitía disfrutar en él de contenidos de todo tipo (películas, series, vídeos de YouTube, música, fotos…).

De estas cuatro gamas de productos, el iPhone y el Mac crecían con fuerza (especialmente el primero), mientras que el iPod estaba en la madurez de su ciclo de vida y las ventas del AppleTV eran casi irrelevantes en este contexto.

Por otra parte, en 2009 el mercado de los ordenadores personales estaba experimentando cambios importantes debido, entre otras razones, a que:

  • Los teléfonos móviles estaban acaparando algunas de las funciones del ordenador. Su capacidad de procesamiento de datos les permitía conectarse a Internet y ejecutar aplicaciones que no tenían nada que envidiar a las de los PCs.
  • El acceso a Internet era la principal función para la que la mayoría de personas utilizaba el ordenador, y empezaban a tener cierta aceptación las aplicaciones que corrían “en la nube”, como GMail o Google Docs.

Esto hizo que un nuevo tipo de producto tuviera un breve momento de gloria. Hablamos de los netbooks: unos ordenadores portátiles muy ligeros, pequeños y baratos. Lo único malo de estos productos era que, salvo contadas excepciones, utilizaban tecnologías casi obsoletas (procesadores de penúltima generación, pantallas de baja calidad, etc.) para poder ofertarse a precios muy bajos.

En este contexto, en enero de 2010 Steve Jobs presentaba un nuevo producto que cambiaría radicalmente el concepto de “ordenador personal”. Ese producto era el iPad, que inauguró una nueva categoría: los tablets. Si el iPad hubiera sido lanzado cuando estaba previsto inicialmente –antes que el iPhone–, habría sido considerado en el momento de su presentación como un producto revolucionario. Sin embargo, en aquel momento el iPhone tenía ya más de dos años de vida, y muchos medios de comunicación describieron el iPad como “un iPhone con pantalla grande”.

Lo que no fueron capaces de ver los periodistas eran las enormes posibilidades que ofrecía la tecnología del iOS si se utilizaba en un dispositivo con pantalla grande y un precio asequible. Los consumidores, en cambio, sí que lo vieron y, a pesar de las críticas negativas, el día del lanzamiento del iPad se vendieron 300.000 unidades. En su primer mes de vida, un millón. Como referencia, al iPhone le llevó el doble de tiempo alcanzar el primer millón de unidades. En el cuarto trimestre de 2012 Apple alcanzó la cifra de 100 millones de iPads vendidos desde su lanzamiento.

Con la aparición del iPad y de otros dispositivos, como el Kindle de Amazon, se comenzó a hablar de la era Post-PC, retomando el debate sobre el estancamiento del ordenador personal, que ya se había producido a principios de la década de 2000 (ver capítulo 2).

La característica principal de la era Post-PC es que Internet, y no el ordenador personal, se convierte en el centro del estilo de vida digital. Nuestros contenidos, documentos, fotos, etc. residen en “la nube” (otra forma de llamar a Internet), y nosotros podemos acceder a ellos desde cualquier dispositivo. El iPhone, el iPad, el iPod Touch y el AppleTV son ejemplos de dispositivos de la era Post-PC, pero también lo serán en breve los coches, las neveras, la ropa, etc.

Para dar respuesta a las necesidades tecnológicas de la era Post-PC, en 2011 Apple lanzó iCloud, un nuevo servicio orientado a facilitar la interacción entre dispositivos. Este servicio permite a los usuarios almacenar en “la nube” sus contenidos y acceder a ellos desde cualquier dispositivo. Con iCloud Apple cierra el círculo y se posiciona como el proveedor ideal para ofrecer una experiencia de uso que incluye hardware, software y contenidos que “simplemente funciona”.

LOS RESULTADOS

La estrategia de producto de Apple de los últimos 15 años ha traído consigo unos resultados espectaculares. En el siguiente gráfico podemos ver las unidades vendidas de sus diferentes gamas de producto desde 2001 (haz click en la imagen para verlo ampliado).

En él podemos ver claramente cómo en 2012 el iPod se encuentra en la fase de declive de su ciclo de vida, lo cual es lógico si tenemos en cuenta que sus funciones están incorporadas en el iPhone. Sin embargo, su declive no es tan pronunciado como se podría haber esperado, gracias en gran parte al iPod Touch.

Por su parte, tanto el iPhone como el iPad muestran unas curvas de crecimiento muy pronunciadas, sin signo alguno de disminución en su ritmo de crecimiento, lo cual indica que no han alcanzado todo su potencial de ventas y, por tanto, tienen una larga vida por delante.

El Mac, pese a ser un producto muy maduro, ha experimentado importantes crecimientos en los últimos años, ganando cuota en un mercado –el de los PCs– que está mostrando signos de estancamiento.

Pero lo realmente increíble que nos muestra este gráfico es la evolución que ha experimentado Apple en los últimos 10 años, en los que ha pasado de vender unos 3 millones de ordenadores personales en 2001 a vender en total más de 230 millones de productos en cuatro grandes categorías en 2012. Este tipo de crecimiento en una de las mayores empresas del mundo, con más de 35 años de vida, es algo que no volveremos a ver en mucho tiempo.

APRENDIZAJE

De vez en cuando se producen cambios de paradigma en diferentes mercados: las compañías low cost cambiaron el mundo de la aviación, el marketing online está cambiando el mundo de la publicidad, los coches eléctricos cambiarán nuestra movilidad, los tablets han cambiado nuestra forma de interactuar con los ordenadores…

Si percibes que en tu sector se está produciendo un cambio de este tipo, súmate a él, porque de lo contrario te quedarás atrás. Y si no se está produciendo, impúlsalo tú, aunque sea de forma modesta. Como mínimo, esta actitud te diferenciará de la competencia.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

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Estrategia de Producto: El Caso de Apple (3 de 5)

Publicado el 2 octubre, 2012 por Guillermo Martorell

Estrategia de Producto de AppleContinuamos nuestra serie de posts sobre estrategia de producto, en la que estamos analizando el caso de Apple en los últimos 15 años.

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CAPÍTULO 3: 2007-2009

La decisión estratégica de Apple de posicionarse como jugador clave en el estilo de vida digital fue decisiva para la incorporación del iPod a su gama de productos. Gracias a ésta, en 2007 Apple crecía de forma constante en facturación y su marca volvía a ser reconocida como una de las más innovadoras y más atractivas del mundo. Incluso su gama de ordenadores personales (Macs) ganaba cuota de mercado aprovechándose de la imagen de marca que el iPod confería a Apple.

Pero la era digital seguía avanzando y los teléfonos móviles amenazaban con convertirse en alternativas viables a los reproductores de música digitales, a las cámaras de fotos digitales e incluso a las de vídeo.

Apple era consciente de que el ciclo de vida del iPod estaba llegando a su punto álgido y, ante esta perspectiva, decidió volver a innovar, creando antes que nadie un teléfono móvil capaz de gestionar y reproducir música con la misma facilidad con la que lo hacía el iPod.

Esta decisión era muy arriesgada en su momento. Por un lado, Apple no tenía ninguna experiencia en la fabricación de teléfonos móviles (un tipo de producto bastante complejo) y, por otro lado, este nuevo producto canibalizaría las ventas de iPods, que en aquel momento suponían cerca del 40% de las ventas de la compañía.

Pero Apple tenía un as en la manga: una tecnología llamada “multitouch” que permitía interactuar con las pantallas táctiles de una forma nueva, utilizando varios dedos a la vez. A partir de esta tecnología creó, utilizando el corazón del MacOS X, un nuevo sistema operativo pensado para dispositivos móviles con interfaz táctil: el iOS.

Así nació el iPhone, que no sólo era un teléfono con capacidades de reproducción de música, como todo el mundo esperaba, sino que se trataba de un auténtico ordenador de bolsillo (de hecho, la funcionalidad de teléfono era lo que peor funcionaba). En cualquier caso, era un producto adelantado a su tiempo que cambiaría por completo el panorama de la telefonía móvil.

En 2007, año del lanzamiento del iPhone, ya existían los smartphones (categoría a la que pertenece este producto), y la empresa canadiense RIM lideraba este segmento de mercado con su Blackberry. Lo que hizo Apple fue cambiar por completo la categoría introduciendo un producto que, por su tecnología innovadora y su facilidad de uso, atraía a todos los públicos y no sólo a las empresas, que eran el principal mercado de la Blackberry.

Gracias al iPhone la mayoría de personas comenzó a ver el potencial que podía tener un teléfono con unas capacidades y una interfaz similares a los de un ordenador personal.

El iPhone removió por completo los cimientos del mercado de los teléfonos móviles, cambiando no sólo las reglas del juego, sino también a los jugadores.

Tradicionalmente las operadoras (Movistar, Vodafone, etc.) eran quienes tenían el control absoluto del mercado. Dictaban las reglas no sólo en lo referente al servicio de telefonía móvil, sino también en relación a los teléfonos y sus especificaciones. Todos los fabricantes (Nokia, Motorola, etc.) acataban esas reglas.

Apple fue el primer fabricante que cambió el status quo. Tenía un producto tan innovador y deseable para el público, que le permitió ofrecer contratos de exclusividad a las operadoras a cambio de que éstas se adaptaran al precio y a la experiencia de uso que definía Apple (p.e. el buzón de voz visual o la forma de activación tras la compra).

La aparición del iPhone también cambió la forma en que los clientes percibían el servicio de las operadoras. Hacía tiempo que existía la conexión a Internet desde el teléfono, pero la gente corriente no estaba dispuesta a pagar por él, pues era lento y engorroso. Gracias al iPhone, los consumidores comenzaron a percibir el valor de tener acceso a Internet desde su teléfono, y los planes de datos pasaron a formar parte de las tarifas normales de las operadoras. De hecho, no es descabellado pensar que en el futuro la mayor parte de la factura de telefonía móvil corresponda al servicio de datos.

En cuanto a los fabricantes de teléfonos móviles, la aparición del iPhone removió el mercado de tal forma que hoy no tiene nada que ver con cómo era en 2007. Entonces el rey indiscutible era Nokia, con casi un 40% del mercado. Motorola, Samsung, Sony Ericsson y LG tenían entre los cuatro otro 40% del mercado aproximadamente.

Hoy la foto es muy diferente. El líder es Samsung (24%), seguido de Nokia (20%) y Apple (6%). Pero si analizamos la categoría de smartphones (la única en la que compite Apple), el orden cambia, siendo Samsung otra vez líder con un 33%, seguido de Apple (17%) y Nokia (7%).

En cuanto a sistemas operativos, el Android de Google y el iOS están instalados en el 85% de los smartphones. Ninguno de estos sistemas operativos existía a principios de 2007.

Otro cambio fundamental que se produjo a partir de la introducción del iPhone fue la aparición de las apps (aplicaciones para teléfonos móviles). Apple fue pionera en este campo, siendo consciente de que las aplicaciones son las que dan valor a las plataformas (había sufrido en los años 90 el abandono de los desarrolladores de la plataforma MacOS). Por eso creó la App Store, que permite a cualquier programador de software vender directamente sus aplicaciones para móviles a millones de personas. Hoy esta tienda cuenta con más de 700.000 aplicaciones que han sido descargadas más de 25.000 millones de veces por usuarios de todo el mundo.

De esta forma, y gracias al iPhone, Apple en 2007 consiguió no sólo defender su posición en el ámbito del estilo de vida digital, sino que además entró con fuerza en un mercado mucho mayor y con más futuro: el de la telefonía móvil.

Así, tan sólo 10 años después de la vuelta de Steve Jobs a Apple, ésta ya no era una empresa de ordenadores. De hecho, en 2010 cambió su denominación social, pasando de llamarse Apple Computer, Inc. a denominarse Apple, Inc.

En septiembre de 2012 Apple lanzó la 6ª versión del iPhone (el iPhone 5) y anunció que, desde su lanzamiento cinco años antes, había vendido más de 400 millones de productos con el iOS (incluyendo iPhones, iPads y iPods). Algunos analistas estiman que alcanzará los 1.000 millones en 2015. Cifras increíbles, especialmente si tenemos en cuenta que Apple estaba a punto de desaparecer en 1997.

APRENDIZAJES:

  • No tengas miedo de “canibalizar” a los productos o servicios que hoy te dan de comer, sobre todo si tienes claro que su futuro es incierto. Ahora bien, hazlo con otro producto o servicio que tenga el potencial de ir más allá que los actuales.
  • No tengas miedo de entrar en mercados que no dominas del todo, siempre y cuando tengas un producto o servicio que pueda marcar la diferencia. El iPhone no era un gran teléfono cuando se lanzó, pero el resto de funcionalidades compensaba con creces sus carencias.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

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Estrategia de Producto: El Caso de Apple (2 de 5)

Publicado el 10 septiembre, 2012 por Guillermo Martorell

Estrategia de Producto de Apple

Continuamos nuestra serie de posts sobre estrategia de producto, en la que estamos analizando el caso de Apple en los últimos 15 años.

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CAPÍTULO 2: 2001-2006

En 1997 muchos analistas y expertos estaban convencidos de que Apple iba a desaparecer. Llevaba dos años arrojando resultados negativos y su cuota del mercado de PCs había decrecido hasta niveles casi insostenibles (en torno al 3%).

Sin embargo, gracias al regreso de Steve Jobs y, en gran medida, a la estrategia de producto definida por él, Apple pudo sobrevivir como compañía, frenando su caída en cuota de mercado y volviendo a la senda de los beneficios. En lo relativo a sus productos, Apple había logrado simplificar su oferta y añadir valor a través del software. Pero eso no iba a ser suficiente para asegurar su supervivencia y para poder crecer en el futuro.

Al iniciarse la primera década de 2000, muchos analistas se preguntaban si habría llegado el fin de la era de los PCs. Entonces se pensaba que el PC había llegado a su madurez, y que no había mucho más que un usuario particular pudiera hacer con un ordenador de lo que hacía entonces, que básicamente era utilizarlo como herramienta de productividad y diseño, de acceso a Internet y como plataforma de juegos.

Sin embargo, en ese mismo momento el mundo de la tecnología estaba pasando por un momento crucial: el de la digitalización de todo. La fotografía, el vídeo, la música, los libros… todo lo que podía ser digital estaba siéndolo y Apple vio en este cambio una oportunidad para diferenciarse una vez más en su estrategia de producto.

Fue entonces, en 2001, cuando Steve Jobs comenzó a hablar de una nueva etapa en la evolución del ordenador. Una etapa en la que éste actuaría como un “hub” (centro de actividad) del estilo de vida digital. El argumento era que si todo el contenido se estaba haciendo digital, era necesario tener un “gestor de contenidos digitales” capaz de organizar, editar y distribuir éstos de forma fácil.

Ese papel podía jugarlo perfectamente el Mac, gracias al software que incluía de serie, como iTunes (gestión de música), iPhoto (gestión y edición de fotos) o iMovie (gestión y edición de vídeos).

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Con esta visión en mente, en Apple se dieron cuenta de que, si bien los mercados de cámaras de fotos y de videocámaras digitales estaban maduros, liderados por grandes jugadores como Sony o Canon, el mercado de dispositivos de reproducción de música digital era casi inexistente, con productos inferiores en funcionalidad, capacidad y diseño. Esta fue la razón de que Apple decidiera lanzar al mercado en 2001 su propio reproductor de música, el iPod, que le ayudaría a reforzar el posicionamiento del Mac como el “hub” o centro de actividad digital ideal.

El iPod se basaba en la misma filosofía de producto que el Mac: innovación, facilidad de uso y diseño distintivo. Pero también se diferenciaba porque ofrecía una experiencia completa, pues gracias a iTunes el usuario podía organizar su biblioteca musical, e incluso comprar canciones. De esta forma, el iPod no era sólo un reproductor, sino un sistema completo de compra, gestión y reproducción de música. Una vez más la integración de hardware y software característica de Apple volvía a ser un factor diferencial de su estrategia de producto.

El iPod logró tal éxito que en 2006, tan solo 4 años después de su lanzamiento, ya representaba un porcentaje de la facturación de Apple superior al de los ordenadores personales (cerca de un 40%). En el momento álgido del ciclo de vida del iPod (2008), Apple vendió casi 55 millones de unidades.

APRENDIZAJES

  • No creas siempre lo que dicen los analistas. Sus predicciones pueden servir para ver una tendencia, pero no deben tomarse al pie de la letra.
  • Presta atención a cómo evolucionan la tecnología y los hábitos de las personas en otros mercados. Es posible que puedas sacar partido de esos cambios.
  • Si crees que puedes mejorar un producto o servicio existente basándote en tus fortalezas actuales, inténtalo. No te cierres a explorar nuevas vías de negocio.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

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Estrategia de Producto: El Caso de Apple (1 de 5)

Publicado el 3 septiembre, 2012 por Guillermo Martorell

Estrategia de Producto de Apple

La estrategia de producto es una de las áreas clave de un plan de Marketing. Si se hace bien, puede influir decisivamente en el futuro de la empresa, como le ha ocurrido a Apple en los últimos 15 años.

Esta serie de posts pretende explicar cuáles han sido las principales claves de la estrategia de producto de Apple, su evolución en los últimos 15 años y los posibles caminos que podría seguir en el futuro. Identificaremos además los aprendizajes más importantes que podemos extraer de este caso para aplicarlos a cualquier empresa.

NOTA: El contenido de estos posts no pretende ser un reflejo exacto de la estrategia real de Apple, sino una interpretación simplificada con fines didácticos.

CAPÍTULO 1: 1997-2000

Comenzaremos esta historia en 1997, en el momento en que Steve Jobs regresó a Apple para evitar que desapareciera, pues en aquel momento estaba perdiendo cuota de mercado a un ritmo insostenible.

Una de las primeras cosas que hizo Jobs fue poner en marcha una nueva estrategia de producto que, como veremos, fue evolucionando a lo largo de los años.

En aquel momento, Apple tenía una gama de productos amplísima, que incluía no sólo ordenadores personales (decenas de modelos), sino también PDAs, impresoras, cámaras digitales e incluso una videoconsola. Lo que hizo Steve Jobs fue aplicar lo que se convertiría en uno de los elementos distintivos de su filosofía empresarial: el enfoque.

Decidió que Apple se dedicaría a vender únicamente aquellos productos que pudiera hacer mejor que nadie, y eliminó el resto sin contemplaciones.

En aquella época, lo que Apple hacía mejor que nadie eran los ordenadores personales y el software (especialmente el sistema operativo), y por tanto la estrategia de producto pasó a tener dos ejes fundamentales.

El primer gran eje era crear una gama muy bien definida de ordenadores personales que combinaran calidad, diseño e innovación. Para ello Steve Jobs dibujó la siguiente matriz que ayudaba a los consumidores a entender cuál era el ordenador más adecuado para ellos:

La fuerza de esta matriz está en su simplicidad. Cualquiera puede entenderla y eso ayuda mucho al consumidor, pero también a quienes tienen que crear los productos y a quienes tienen que venderlos. Y aunque no se utilizara en la comunicación, los nombres de los productos permitían “dibujarla” en la mente. Así, la “i” delante identificaba a los productos de consumo, el “Power” a los profesionales, mientras que el sufijo “Mac” representaba a los ordenadores de sobremesa y “Book” a los portátiles.

Esta matriz ha sido la base de la estrategia de producto de Apple para la gama de ordenadores personales hasta hoy (aunque los nombres de los productos hayan cambiado) y es uno de los mejores ejemplos de que “menos es más”.

El segundo eje de la estrategia consistía en hacer de Apple una empresa de software. Hasta ese momento Apple era considerada como una empresa de hardware, similar a HP, Sony o Dell, y era excesivamente dependiente de los desarrolladores de software, pues únicamente producía el sistema operativo y algunas aplicaciones para tareas específicas.

No tenía un navegador de Internet propio, ni un gestor de correo electrónico o un buen conjunto de aplicaciones de productividad compatibles con el MS Office. De hecho, dependía enormemente de Microsoft para disponer de herramientas de productividad y de Adobe para las herramientas profesionales, lo cual la hacía muy vulnerable. Además, las aplicaciones para Mac siempre iban por detrás en funcionalidad, puesto que los desarrolladores daban prioridad al mercado de PCs, que era mucho mayor.

Para cambiar esta situación, Apple decidió crear su propio software, que debía ser innovador, fácil de usar y, sobre todo, exclusivo de la plataforma Mac.

Con esta idea en mente se inició un proceso intenso de desarrollo de un sistema operativo (el MacOS X) y de una serie de aplicaciones de productividad (Safari, Mail, iCal, Keynote, Pages, Numbers…), de estilo de vida digital (iMovie, iPhoto, iTunes…) y profesionales (FinalCut Pro, Motion, Aperture…) que marcaban la diferencia con sus equivalentes en el mundo PC. De hecho, estas aplicaciones eran la razón principal por la que los usuarios compraban un Mac en lugar de un PC, y jugaron un papel clave en el crecimiento que experimentó la plataforma a partir de entonces.

Pero lo realmente interesante de esta estrategia de producto era la combinación de sus dos ejes. Apple podía aprovechar el hecho de que era la única empresa informática que producía tanto el hardware como el software, lo que le daba un control absoluto sobre la experiencia del usuario, algo que no tenían Microsoft, Adobe, HP, Sony o Dell. De esta forma los productos de Apple se diferenciaban no sólo por su aspecto y la calidad de sus componentes, sino por el valor añadido del software que incluían de serie.

La integración de hardware y software ha sido y será una de las principales ventajas competitivas de Apple y una de las claves de su éxito. De hecho, en los últimos años hemos visto cómo algunas compañías de software han intentado imitar esta estrategia, haciendo incursiones en el mundo del hardware. Microsoft con XBox o Amazon con Kindle son algunos ejemplos.

APRENDIZAJES:

  • Enfócate en lo que sabes hacer bien y busca una manera de hacerlo que te diferencie claramente de tus competidores.
  • Evita depender en exceso de unos pocos proveedores o partners en aspectos clave de tu producto.
  • Ten en cuenta tanto lo que se ve (el producto) como lo que no se ve (el servicio o la experiencia) y crea una combinación de ambos que marque la diferencia.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: El Caso de Apple

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Tres estrategias de diferenciación

Publicado el 16 abril, 2010 por Guillermo Martorell

Una de las claves del branding es la diferenciación. Toda marca que aspire a jugar un papel importante en su mercado debería tener clara cuál es su estrategia de diferenciación. En los últimos años están funcionando especialmente bien las siguientes:

  • Diferenciación por precio: Se trata de una estrategia adecuada para atraer al público más racional. Todas las compañías denominadas “low cost” utilizan esta estrategia como fórmula para ganar cuota en sus respectivos mercados. Para que sea sostenible en el tiempo, es necesario optimizar los costes y los procesos, de forma que se pueda garantizar la rentabilidad a pesar de ofrecer los precios más bajos.
  • Diferenciación por innovación: Este es el tipo de estrategia utilizado por marcas cuyos productos tienen un alto componente tecnológico (electrónica, automoción, software…). Requiere una inversión constante en I+D+i y un enfoque de los RRHH que permita atraer al mejor talento en cada mercado.
  • Diferenciación por estilo de vida: Las marcas que utilizan esta estrategia se preocupan especialmente por vincularse a un tipo de personalidad y por conectar con sus clientes a través de aspectos emocionales. Las marcas premium y, especialmente, las marcas de moda, son un claro ejemplo de este tipo de diferenciación. En estos casos la experiencia de marca es un aspecto fundamental al que se debe prestar especial atención.

Es interesante ver cómo las marcas cuyo valor ha crecido más en los últimos años (según Interbrand) se diferencian en sus respectivos mercados por una combinación de dos de las estrategias mencionadas:

  • Apple: Innovación + Estilo de vida
  • ZARA: Estilo de vida + Precio
  • Google: Innovación + Precio

Otras marcas que también combinan estas estrategias son Vueling (estilo de vida + precio) o Nespresso (innovación + estilo de vida).

Estas no son las únicas estrategias de diferenciación que pueden utilizar las marcas. Existen otras muchas, como la diferenciación por calidad, por experiencia, por  el nivel de servicio o atención al cliente, etc. Lo importante es tener claro cuál o cuales son las que mejor pueden conectar con nuestro público objetivo y, a la vez, diferenciarnos de nuestra competencia, siendo siempre fieles a nuestra esencia.

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QASHQAI URBAN LIFE. Marketing de Contenidos

Publicado el 17 julio, 2009 por Alex Cabré

QUL.001Estoy escuchando Black Sabbath. Hacia años que no lo hacia y me trae buenos recuerdos de adolescencia. Pero obviamente esto no tiene mucha importancia desde la perspectiva de marketing. Lo realmente curioso es que lo estoy escuchando gracias a Nissan Qashqai: un automóvil de éxito indiscutible que ahora decide dar un paso más allá de las ventas y experimentar con el Marketing de Contenidos. Nos ofrece una web muy interesante http://www.qashqaiurbanlife.com en la que en lugar de ofrecernos su producto nos presenta la expresión de su posicionamiento en formato de contenidos: música, cine, actividades culturales y gastronómicas que rompen “convencionalismos” igual que lo hace el propio producto: un crossover inesperado que te permite adueñarte de la ciudad. Gracias a acuerdos con distintos colaboradores como lee cool, MTV o Spotify consigue ofrecer contenidos de actualidad que se vinculan con su imagen. Entre ellas, me quedo con Spotify: una plataforma que te permite escuchar centenares de miles de canciones de los artistas más relevantes de una forma absolutamente gratuita y legal. Una forma no convencional de escuchar música que se obtiene sólo por invitación y que la puedes conseguir en la web de contenidos de Nissan Qashqai. http://www.qashqaiurbanlife.com/Login.aspx?redir=SpotifyInvitation.aspx

Hoy muchas marcas están dando este paso hacia esta nueva modalidad de relación con el target. Para aquellos que tengan la intención de adentrarse en este apasionante mundo del Marketing ofrecemos una guía básica de actuación en Marketing de Contenidos.

Aportar valor real al target. Piensa a que target te vas a dirigir y analiza que intereses reales puede tener más allá de tu producto. Si estas en el sector de la moda quizás el interés está en una guía de pasarelas urbanas, o en atrezzos de cine,o…Si estás en el sector de la cerveza, la música y los festivales como el FIB Heineken son un buen ejemplo; etc
Encuentra la conexión con el posicionamiento de tu marca. Desgrana el posicionamiento de tu marca y analiza los territorios satélite que hay a su alrededor. Una marca de agua puede tener mucho que ver con la salud, la naturaleza, el medio ambiente; etc. Activa programas de marketing que tengan conexión con los territorios que pisa tu marca. Son más amplios de lo puedas pensar.
No intentes vender. El Marketing de contenidos se basa en crear las condiciones para que los clientes acudan a ti, pero no aprovechar los contenidos para bombardearles con ofertas comerciales. Si en esta web de Nissan vemos una oferta financiera  de Qashqai no nos gustará y dudaremos de la autenticidad de esta acción de contenidos. De lo contrario, si se mantiene firme veremos como en el futuro muchos conductores se interesarán por el producto gracias a esta actividad de comunicación.


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    Cine democrático

    Publicado el 20 mayo, 2009 por Guillermo Martorell

    No me considero un fan de El Señor de los Anillos, pero hoy un amigo me ha enviado algo que me ha llamado mucho la atención.

    En alguna ocasión, tanto en este blog como en el libro, hemos hablado del fenómeno fanfiction. Se trata de nuevas versiones de películas, libros, programas de TV, etc. creadas por los fans de las obras originales para su propio disfrute. Así, podemos encontrar versiones alternativas de novelas de Harry Potter, multitud de vídeos creados por aficionados del fenómeno Star Wars o, en el caso que nos ocupa, una película que transcurre en el universo de El Señor de los Anillos.

    Hablamos de “The Hunt for Gollum”, una película realizada sin ánimo de lucro y que únicamente se puede ver online. Lo sorprendente de esta obra no es su guión, sus interpretaciones o sus efectos especiales (que no están nada mal). Lo realmente interesante es que haya sido realizada por fans y para fans de El Señor de los Anillos, y que una producción de este nivel haya costado únicamente unas 3.000 libras (3.420 € al cambio actual). El vídeo adjunto es un trailer de esta película. Si queréis verla completa, lo podéis hacer aquí. Además, podéis ver aquí el making-of de la película, donde los autores explican los trucos que les permitieron sacar adelante una producción con ese micro-presupuesto.

    Los resultados también son impresionantes: durante las primeras 24 horas desde su estreno el pasado 3 de mayo, la película fue vista por 250.000 personas.

    Aunque desde hace años venimos viendo ejemplos similares (Star Wars Revelations fue un gran éxito en 2005), el nivel de calidad que se percibe en éste nos lleva a pensar que realmente la democratización de la producción cinematográfica es ya una realidad. Podemos afirmar sin lugar a dudas que hoy no es necesario realizar grandes inversiones para crear productos de entretenimiento de calidad. Lo único importante es el talento y el empuje de sus creadores para sacarlos adelante.

    Esta es la misma premisa que tratamos de explicar en el libro Marketing Democrático y en este blog, aunque en nuestro caso la aplicamos a la construcción y al fortalecimiento de las marcas.

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    Reinventar: una oportunidad para tiempos de crisis

    Publicado el 16 marzo, 2009 por Guillermo Martorell

    qashqai-iphone-wii001Si algo bueno tienen los tiempos difíciles en que vivimos es que nos dan la oportunidad de reinventar nuestros productos, servicios y hasta nuestros negocios para poder seguir siendo competitivos.

    En la década de los 90 algunas empresas que habían reinventado los sectores en los que operaban experimentaron crecimientos muy sustanciales: ZARA en el mundo de la moda, NH en los hoteles, IKEA en la decoración del hogar e ING en la banca son sólo algunos ejemplos.

    En la última década hemos asistido también a la reinvención de muchos productos y servicios. Nos centraremos en tres de ellos a modo de ejemplo:

    • Nintendo ha reinventado las consolas de videojuegos con su Wii.
    • Nissan ha reinventado el segmento C de automóviles (compactos tipo Golf, Megane, etc.) con el Qashqai.
    • Apple ha reinventado los teléfonos móviles con el iPhone.

    Si estás pensando: “¿cómo puedo yo reinventar mi producto o mi sector?”, a continuación te ofrecemos algunos consejos basados en las claves del éxito que tienen en común los ejemplos anteriores:

    • Arriésgate. No valen las medias tintas. Si lo que está en juego es importante, las posibilidades de éxito son mayores. Los ejemplos anteriores nos muestran empresas que evitaron el camino fácil (hacer más de lo mismo) y se arriesgaron con propuestas innovadoras. Pero además se jugaban mucho en el proceso:
      • Si la Wii no hubiera tenido éxito, habría supuesto la práctica desaparición de Nintendo en el ámbito de las videoconsolas (algo similar a lo que le ocurrió a SEGA).
      • Nissan decidió no tener en su gama un vehículo del segmento C tradicional, una apuesta muy arriesgada para cualquier marca de automoción de cierto volumen.
      • En caso de haber fallado con el iPhone, Apple habría sufrido un importante revés en su estrategia de futuro, ya que los teléfonos móviles están sustituyendo a los reproductores de mp3. Esto supone una amenaza para el iPod, que es hoy uno de los pilares de la compañía.
    • Huye de los convencionalismos de tu sector. Busca formas diferentes y mejores de hacer las cosas. Replantéate todo:
      • Si bien PlayStation había roto unos años antes con el convencionalismo de que los videojuegos eran solo para niños y adolescentes, éstos seguían siendo experiencias individuales, llegando a aislar a quienes jugaban. La Wii de Nintendo fue creada desde el principio como una experiencia social e integradora para toda la familia y grupos de amigos.
      • Para Nissan los coches del segmento C son aburridos, y por eso decidió crear un modelo que combinara la aventura de los 4×4 con el tamaño y versatilidad de los compactos, posicionándolo como un vehículo para la ciudad.
      • Apple rompió con varios convencionalismos con su iPhone: la forma de interactuar y de navegar por Internet con un dispositivo móvil, la forma de adquirir y activar el producto, las relaciones con las operadoras…
    • Apóyate en tus fortalezas. Eso legitima el resultado:
      • Nintendo ha sido siempre una marca diferente en cuanto al tipo de juegos que desarrolla. Una de las claves del éxito de la Wii es que se trata de una plataforma para un tipo de juegos muy distintos a los tradicionales.
      • Las características de un 4×4 que incorpora el Qashqai son creibles, ya que Nissan es un referente en la fabricación de todoterrenos.
      • Apple ha hecho un teléfono que en realidad es un ordenador, y resulta más atractivo por lo que tiene de ordenador que por lo que tiene de teléfono.
    • Piensa en tus clientes. Crea productos y servicios que conecten con el consumidor porque den respuesta a necesidades latentes:
      • La Wii de Nintendo, gracias a su interfaz natural (facilidad de uso) y a un nuevo tipo de juegos, ha logrado que personas que nunca habían probado un videojuego se animen a hacerlo.
      • El Nissan Qashqai ofrece a sus propietarios lo que muchos valoran de un todoterreno, pero sin los inconvenientes de este tipo de vehículos cuando se usan en ciudad (tamaño y consumo de combustible).
      • Apple ha creado una combinación ganadora: teléfono + reproductor de mp3 + dispositivo de acceso a Internet móvil + GPS. Un “todo en uno” que sus usuarios agradecen.
    • Hagas lo que hagas, que sea atractivo y fácil de usar. El diseño de los productos juega un papel muy importante en los tres ejemplos analizados. Por diseño entendemos no sólo el aspecto visual de un producto, sino la forma en que las personas interactúan con él. Hoy en día éste es un factor diferencial en muchas categorías de productos. Invierte en diseño y no te arrepentirás.

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    La experiencia de marca: Más allá del producto

    Publicado el 20 febrero, 2009 por Guillermo Martorell

    Cada día se habla más de experiencias en el mundo del marketing. Aunque todos intuimos su potencial, estamos todavía en los inicios de un gran cambio de paradigma. Por eso debemos comprender lo que significa crear una experiencia de marca para poder hacer que nuestros productos y servicios marquen la diferencia.

    Lo primero que debemos hacer es cambiar el chip. Tenemos que dejar de pensar en productos o servicios y comenzar a pensar en experiencias. El elemento cuantificable (a lo que al final le ponemos precio) puede ser un producto o servicio, pero la clave del éxito está en aquellas marcas que integran sus productos en entornos que les dan mucho más valor.

    Una de las razones del enorme éxito de Kodak a finales del siglo XIX fue que creó una experiencia que simplificaba el proceso de realización de fotos. Hasta el lanzamiento en 1888 de su carrete de película, que sustituyó a las placas de cristal, y de su cámara de facil manejo (la Kodak 100 Vista), la realización de fotografías era una tarea muy compleja. La promesa de Kodak era muy simple: tú aprieta el botón, que nosotros nos encargamos de lo demás. El usuario sólo tenía que encuadrar y disparar, y enviaba la cámara a Kodak, donde le sustituían el carrete y le revelaban las fotos. Todo un salto adelante en la experiencia de uso de las cámaras fotográficas.

    El iPod de Apple también es otro claro ejemplo que ayuda a entender mejor este concepto. Quizá creamos que al adquirir un iPod estamos comprando un reproductor de MP3, pero en realidad lo que estamos haciendo es apuntarnos a una experiencia que consiste en tres ejes: el disfrute de una gran cantidad de música en un aparato pequeño y de facil manejo (el iPod), la posibilidad de organizar nuestra biblioteca musical a nuestro antojo (iTunes) y la posibilidad de comprar la música que queramos sin movernos de casa (iTunes Music Store). Todo ello de una forma fácil y rápida. Esto no lo tienen otros reproductores de MP3, y es una de las principales razones del enorme éxito del iPod.

    Si a todo lo anterior le sumamos una buena experiencia de compra (la decoración de la tienda, la forma en que nos atienden, el packaging, etc.), conseguiremos marcar la diferencia de una forma notable.

    En definitiva, en un mundo en el que cada día los productos se parecen más entre sí, nuestra ventaja competitiva debe venir de la experiencia que los rodea. Porque, al final, una marca es la suma de una promesa y una experiencia (qué te damos y cómo te lo damos).

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    La importancia de la marca en empresas industriales

    Publicado el 23 enero, 2009 por Guillermo Martorell

    pictures001Este post nace en respuesta a algunos comentarios que han ido surgiendo en el blog y en los que se pregunta sobre cómo enfocar la marca cuando hablamos de empresas industriales o que ofrecen servicios a otras empresas.

    Existe la creencia generalizada de que no es lo mismo vender un producto o un servicio a un consumidor que a una empresa. Esto lleva a muchas empresas industriales o de servicios a pensar que no es necesario tener una marca fuerte, puesto que su cliente final actuará siempre de forma racional, eligiendo la solución que mejor se adapte a sus requerimientos y presupuesto. Sin embargo, se olvidan de que quienes toman las decisiones de compra en las empresas son, como dice Seth Godin, consumidores que gastan el dinero de otro. Así, no toman decisiones completamente racionales, sino que se basan en la sensación que les da el proveedor como empresa, en el grado de conexión con la persona que les está vendiendo, en lo que su jefe quiere, etc. En definitiva, como son personas, tienden a actuar como tales y, por tanto, se dejan llevar por sus sensaciones y emociones, aunque acaben vistiéndolas de racionalidad.

    Pero, ¿acaso no es eso lo que también hacen los consumidores?. La mayoría de la gente toma decisiones de compra basándose en aspectos emocionales (“me encanta este coche”) y, una vez ha tomado la decisión, justifican la compra con argumentos racionales (“me compré este coche porque es el que tiene el maletero más grande de su categoría y además me hicieron un descuento especial”).

    De esta forma, si consideramos que es fundamental conectar a nivel emocional con los decisores de compras de empresas, el papel de la marca y su fortalecimiento adquieren un importancia especial para las empresas industriales y de servicios. Además, el prestar más atención a la propia marca puede aportar una ventaja competitiva importante a estas empresas, ya que en general no hay tradición de hacer “branding” en sus respectivos mercados.

    Ahora bien, como hemos dicho en repetidas ocasiones, el fortalecimiento de una marca no pasa por invertir en publicidad, sino por definir bien la marca y su promesa, y crear una experiencia memorable que la transmita en todos los momentos de contacto con el cliente.

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